小米、华为、魅族三家手机负责人隔空对话 都说了啥?

小米公司董事长、CEO雷军:小米模式可以复制

大家说小米什么都干,其实小米只聚焦在三类产品上:手机、平板算一类,电视、盒子算一类,第三个是路由器。

当一个产品到了一定规模后,尤其是手机这种平台性的硬件,它强有力地依赖生态链的成长,它一定要有周边的可延展性,这才是它竞争的基础。过去大家看到的手机公司竞争,就是你出一款我出一款,打得鸡飞狗跳。今天我们导入的是全生态链竞争,就是在小米手机上应用、游戏适配得好,智能硬件可连接性好、配件比较多,这个产业链是完全不一样的。

最近有个标题叫“我的成功可以复制”,我觉得再复制一个小米可能很困难,但是小米的模式是可推广的、可复制的,就是我们倡导的一种商业精神是可复制的。

所以我才会夸下海口说,我会帮助一百家传统公司转型。其实我们投资的那些公司绝大部分原来都是传统产业,做技术、做研发、做产品的人。他们原来都在传统产业,跟我们站在一起以后,你发现他们焕然一新,为什么?他们就是用小米模式武装。传统产业做事情最重要的是首先要考虑成本,不像我们在研发一个产品时几乎是海量投入。大家做个空气净化器,用公版就行了,模具都不用,直接就干了。我们的模具是花了1000多万,找了最好的工厂,这都是海量投资,包括在设计这个模具的过程中一遍一遍改善,一遍一遍再推倒。所以我们用了这三个核心想法,三年多前进入手机市场,也正好是智能手机的台风口,所以很快形成了巅峰。到今年二季度的时候我们基本上在中国厂家就排到第一位了。这个速度也是超出了我自己的想象。我原来认为需要5到10年,但我真的低估了我们这种模式的影响力。

Q:2014年你得到的最佳建议是什么?

A:我今年收到的最大的建议是,坚持原来的目的。这个建议是来自一个世界级的人物。他讲利润不重要,尤其是未上市的公司,要加大投入。要坚持原来的路,不要跟市场抗衡下去。

Q:你怎么看2014年的中国经济?

A:今年大市场的环境压力越来越大。我是觉得我们这个行业到了现在这个规模,跟大环境还是越来越相关。当你想的时候你不觉得,当你看整个市场的变化,我们今天都在关注整个大环境的市场变化,因为我们在市场已经排在第一位,每个月这么高的销售额跟市场波动已经息息相关了。我觉得如果更大的市场环境有压力的话,对小米应该是好事,因为小米提倡的优质品更会成为老百姓的选择。如果老百姓预算少,他肯定买便宜的东西更合算,这对我们是个好事。他为什么会去买贵一倍的手机呢?

华为消费者事业部CEO余承东:Mate7没搞饥饿营销

现在华为Mate7卖断货,最核心原因是消费者喜欢,激励我们坚持做消费者真正喜欢的产品。Mate7有大屏幕,窄边框,触摸式指纹,电池续航能力强,这些优势在iPhone6和Plus发布以后更加明显。

国庆节之后就发现Mate7热销,当我们发现热销的时候晚了,所有店里样机都被卖掉了。突然这么好的反应,整个团队感到非常震惊。Mate7用户,很多是苹果、三星高端客户转过来的,都是CEO、总经理级别的人物,像比亚迪[-3.45% 资金 研报]王传福。

现在一天供应两三万台,到店就抢光,搞得我跑到供应商催货。销售速度大大超过了P6。我们根本没有搞饥饿营销,上游供应链跟不上。

荣耀超出期望,打分应该超过100分,因为华为公司从来不满足的性格,不会觉得自己做得好。如果大家觉得自己做得好,就没法进步,还有很多需要学习、改进。

通过荣耀把2000块钱以下中低端囊括,华为品牌则主要做中高端产品。小米现在增加量,是互联网公司抢用户的做法。它以红米做量,699元和599元,越做越低,越便宜量越大。宣传份额量大,听起来比较好听,实际意义不是很大,低端没有什么利润,对高端品牌的影响也不够好。

所以,华为品牌还是在往高端做,重点往2000块钱以上产品走。如果我们多做一点低端,量会非常大。其实这是策略选择不同,两个品牌定位不同,华为定位在商务、高端、时尚人士,荣耀定位互联网人群,追求规格、配置,追求极致性价比。大家知道,买汽车时对汽车都有不同的定位,比如宝马家族的MINI Cooper和宝马其他的车定位是不一样的,是有区别的。真正最高端、最新技术,首先用在华为上,部分新技术用在荣耀。

小米因走互联网低端路线,做性价比,他们利润率不到10%,现在他们至少少交15%的专利费,华为都交了,小米没交。小米要交专利费的话,会亏损。低价模式走出海外,我觉得可能不会像在中国能行得通。华为的专利数量比他们多多了,华为跟别人交叉互换,专利如果没别人多,会补点钱给别人。我们坚持多芯片供应商策略,高通、MTK仍然是我们主要供应商,华为海思芯片也是我们供应商之一。

我们没有像雷军那样大规模地投资,华为谨慎、专注。手机产业是一个生态链,手机里面的软件可以挣钱,但是手机里装东西太多,会牺牲消费者体验,要给消费者选择的权利。我们并不是像小米那样,他们把自己业务放在里面,通过这个变现。如果做多了,是绑架消费者的行为。

Q:你怎么看互联网思维?

A:其实很多人在炒作这个概念,中国人善于炒作嘛。我认为互联网不能代表一切,互联网非常好,这个时代互联网确实改变了很多东西,但是不能完全改变商业本质。做互联网了,手机本身还是手机。互联网是一种方式,在营销、在销售渠道方面,渠道的扁平化是效率工具,我们就用好互联网,但不能神话,太夸张了。就像中国前几年搞什么云计算一样,整个炒得一塌糊涂,只要跟云计算相关的就增值,中国企业喜欢炒作概念。任何一个商业,要回归商业的本质。其实互联网各个行业都在用。你看BAT三大互联网公司,腾讯主要靠游戏收入,百度靠广告,阿里巴巴是网上商城。其实互联网就是方便人们的生活,提高了效率,改变了人们获取信息的方式。但是,商业还是有本质的东西。你开车还得有个车,不会搞互联网以后,车就变成互联网了。手机还得有,这些东西还得有,上互联网还得要工具,不能说有了互联网房子也不要了。

互联网公司走的群众路线不能代表一切,并不是所有人都去买廉价的产品。哪怕你到商店里买任何东西,哪怕你家里买个拖把,也不见得会进商店买最便宜的东西,最便宜的东西并不代表全世界人民的需求。

Q:你有没有“90后焦虑症”?

A:没有。但是我觉得有一点,我们在管理一个公司,对待年轻人的方式可能要跟过去不一样。我们60后讲究奉献精神,50后、60后、70后还是有传统问题的理想主义、奉献精神。现在的80后,尤其90后,他们是享乐主义。他们有他们的好处,比如创新力。但是我们也在思考,面对新的时代,我们要坚持公司最基本的文化精神,适应这个新时代、新的人群,也要与时俱进地做一些思考,怎么样用好这些人。

我觉得我们公司提倡的奋斗精神一直是需要的。不能每个人都安于享乐,都想舒适,没有奋斗,怎么样取得比别人更好的成绩呢?每个人都想着享乐,这个是不现实的。就像在二战之后那批人,最近这几年,他们也说现在的年轻人的奋斗精神不如老一代人了。各个国家的经济发达以后,人们富裕以后,都会有这样的问题。

魅族科技总裁白永祥:零利润推出MX4

我认为魅族在2014年有两个关键时刻,一个是决定改变,接着就是顺应这个改变。

实际上由于魅族整体知名度还不够高,公司内外也都在观察或观望,到底行不行?我们在MX4上就投上了一枚炸弹。本来MX4最早的规划,应该是2499元这个价位,从整个配制、显示屏的使用,到机器的制造包括铝合金框的使用,到2070万像素摄像头等等,结果我们把它放了1799元的价格。我们也用互联网的方式,做到零利润,就是贴近成本价,这是第一步。

做了之后,我们一直担忧市场买不买账,用户买不买单。结果MX4证明了我们能干,我们能成。当这样又一个关键时刻到来后,我们就对后续的安排、目标更明确,投入也更到位。

2014年我们决定EXOP是一个关键时刻,然后MX4上市是第二个关键时刻。这是一个因果,只是一个起因,种子种下去了,到三季度MX4上市结出了一个硕果。再接下来,它又变成了一个开始。然后我们接着就发布了MX4 Pro。当然MX4 Pro我们的诉求稍有调整,但它还是要体现魅族品牌的先锋科技创新,整个技术要走在行业的最前面,要展示魅族核心价值观或者精神文化。

我们接下来还有深层次推进,要把规模做上去,最终不是为了规模而规模,我们要逐步沿着移动互联网的方向前进。

我们紧锣密鼓地推进整个事情的变化,几乎没太多时间感到什么犹豫、彷徨、恐惧。我早些时间在公司说过斯托克代尔悖论,斯托克代尔是美国一个将军,越战时被越南人抓住了,后来只有他一人活着回去了。很多人在监狱经受不住折磨,精神崩溃,然后很多人就死了。但斯托克代尔活着回去了,他的信念很简单,他就认定,我一定得回到美国开始我新的生活。他并不是乐观地认为什么时候就会怎么样,他对更长远保持一种信念,反正我得回去,我得回到美国。后来人们把他的这种信念叫做斯托克代尔悖论,就是说一方面你要对成功保持不变的信念,一方面你要真正坦诚地去面对残酷的现实。

有些时候公司也是一样,员工也是一样,不要想MX4发布了我就怎么怎么样,你要有一个更坚定的信念。公司和个人一定是在不断地解决问题中前进,千万别指望一次性把问题解决掉。如果你认为我做了一个事情一定得怎么样,这也是一个问题,其实你做好之后,你肯定又会面临新的问题要去解决。

Q:2014年你得到的最佳建议是什么?

A:最佳建议,我认为是来自市场部李楠的一个建议。他曾经不止一次这样说,不管我们追求规模还是追求商业,还是怎样也罢,但是有一个前提就是,凡是打了魅族LOGO的产品都要真正体现着魅族设计和魅族制造,还有魅族的体验。要想办法不能把这个东西抛弃,也就是说,以产品为核心的原则还是不能改变。

Q:你怎么看互联网思维? 

A:其实摸得到,看得到,它真的是一种思维。虽然我不是互联网方面的专家,但是我认为互联网思维是真真切切在发展着。以前打死我也不能理解,说这个马云的阿里巴巴、淘宝怎么那么有价值,淘宝在里面能买到东西吗?但是慢慢你要去理解它的深刻,它会影响人们生活的各方各面。当你家里人经常买东西要去淘宝买,就是很直观的一个因素。当我们分析战略的时候,人们会说百度指数,就是有多少人搜索去看,然后淘宝指数,多少人想去买。像以前做硬件的厂商,有些就是抓住一波产业时机可能就起来一样,但是你看到互联网它是持续性增长的,因为它有用户,有体验。总体上说这是为什么卖体验的公司都可以叫做互联网公司。卖体验不一定卖产品,因为你有体验就有黏合力,就有用户跟着你玩,你的用户群体就会慢慢增大。

体验不能完全理解为服务。服务也是体验的一种,比如说我去交电话费,去联通营业厅交电话费觉得挺烦,很难用,然后你用支付宝就很方便。联通营业厅也提供缴费服务,服务是一样,但是你在这里用得更爽。当然,完成你要完成的事,这是最核心的,完成的时候要让你觉得很舒畅,给你了美的享受,给了快的感觉,给了你美好的记忆,这就叫体验。

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