盘点房企之间的八大合作形式:“野合”最为伤情!

近年来,随着房地产市场逐渐走向成熟,房企之间竞争越来越激烈,房企也面临着更多的挑战。任何一个房企很难在市场上依靠单打独斗取得绝对市场竞争优势,于是,房企间通过合作相互借力成为市场发展趋势,并且值得一提的是,一直作为房地产行业领军企业的万科、保利等大型品牌房企,近年来也成为合作开发的热衷者。

那么,为什么房企间会展开合作?房企间合作有哪些形式?房企间的不同形式的合作对于房企来讲有哪些目的和意义?

同策咨询研究部总监张宏伟认为,在激烈的市场竞争环境和楼市调控的背景下,土地更贵、融资更难、开发周期拉长、消费者对品质要求更高等,都成为越来越多房企选择合作开发项目的原因。在这样的市场背景下,房企由竞争转为“竞合”,各个开发企业背后各地产大佬既龙争虎斗,又合作相互借力。对于房企来讲,为了拿地获得今后开发收益也好,为了上市融资也好,为了“傍大款”也好,为了合理配置公司资产也好,利用合作向“轻资产”模式转型也好,未来房企之间通过收购、参股、控股等“强强联合”的方式,即使楼市“新常态化”背景下的今天,各方也可规避投资开发风险,优化市场资源配置,实现利益最大化。具体来讲,房企之间的合作有以下八大形式:

第一、通过合作制造漂亮的销售业绩,进一步提高市场占有率,赢得资本市场的好评。

房企之间尤其是品牌房企通过与合作伙伴的共同开发,能够用更少的资金开发更多的项目,进一步提高市场占有率,巩固自身的龙头地位。尤其是对于上市公司而言,通过上述合作的方式可以将更多的销售收入合并至财务报表,制造漂亮的销售业绩,进一步提高市场占有率,赢得资本市场的好评。

第二、通过合作形式进行拿地,尤其是对于大体量的优质地块而言,由于资金需求量较大,单个房企很难吃独食,因此,通过合作方式进行拿地成为房企较为青睐的方式。

近几年来,楼市常态化调控的市场背景下,合作拿地的开发模式逐渐盛行。合作拿地本身就是市场资源优化配置,规避投资风险的市场行为。前两年一些“地王”如广州亚军地块,证大外滩地块、上海董家渡等“地王”均为几家开发商共同拿地共同开发的合作开发模式。时至今日,合作开发让这些企业的“地王”继续生存了下来。

第三、民企携手央企、国企合作,通过合作“傍大款”,央企、国企通过合作实现“国进民退”。

同策咨询研究部总监张宏伟认为,从民企和央企、国企优劣势对比来看,央企、国企地产企业有融资能力和社会资源,但缺乏灵活的体制、充足的人力资源和系统的市场能力;民营地产企业在融资能力和社会资源方面存在先天缺陷,但其灵活的机制、充足的人才储备、敏锐的市场嗅觉和对市场的独到认知则是央企、国企地产企业所不能比拟的,尤其是民营企业的产品研发能力,表现出其在专业领域对于市场的细分,而央企、国企地产企业在这方面还是比较缺失。

民营企业与央企、国企的合作,对民企来说最大的好处就可以利用央企在融资渠道及政府关系上的便利,也就是说可以借机“傍大款”,但是,与央企地产企业的合作,有可能也会在项目操作上受制于央企地产企业这些资源性垄断特征。尤其是,在双方合作的过程中,民营企业有可能逐渐被央企地产企业进行控股,实现“国进民退”,而这时,民营资本不一定拼得过央企地产企业,最终有可能就此消失。

近期,民企与央企合作最为典型的案例就是绿城与中交的合作。绿城与中交合作后,宋卫平通过“傍大款”重新控制了绿城,但从整个事件另外一面也看出,中交作为国企此时通过收购民企绿城股权而进行扩张。在未来,一旦市场遭遇危机,绿城再遇到资金面的问题,中交极有可能借机进行控股,实现“国进民退”。

第四、对于大型品牌房企而言,通过不对等房企之间的合作实现公司外延化的扩张。

房企之间的合作毕竟是两家公司之间不同利益的不断地平衡的过程,对于对等的两个房企实体之间的合作来讲更是如此。但是,如果房企之间实力是不对等的,那么,大型房企在合作过程中可能更占优势。尤其是在大型品牌房企通过合作或股权收购的方式短期内介入其他中小房企之后,有可能借机将其直接并购。由此看来,对于大型品牌房企而言,不对等房企之间的合作并不是直接目的,直接目的是通过暂时的合作最终控制合作的公司,实现公司外延化的扩张。

第五、“野合”的合作方式成为一种时尚,也成为房企间最为伤情的一种合作方式。

房企由于短期内志同道合,短期内一家房企出现某种问题,而另一家房企则挺身援助,在这样的合作过程中,尽管考虑了房企间的利益分配,但房企间的合作缺乏理性,更像男女“打野战”的方式进行结合,我们将这样的房企合作形式称为“野合”。“野合”这样的合作方式特点就是聚的快分的也快,也给合作双方留下难以忘怀的伤痕,成为房企间最为伤情的一种合作方式。比如2014年就发生过房企间最为典型的“野合”案例:融创与绿城的合作便是如此。

第六、品牌房企或外来房企通过与本土房企进行合作,利用本土房企对于当地市场、政府关系、资源配置等方面的优势,战略布局进入一个城市或区域,借力本土房企实现新的区域或城市扩张,逐步实现其全国化的布局。

第七、无论是传统住宅房企之间的合作,还是住宅类的房企转型与其他类型房企的合作,还是其他类型房企间的合作,房企间可以通过合作优势互补,规避自身的劣势与市场风险,实现不同房企之间专业能力、资源配置能力、管理能力等方面的嫁接,由此,不同房企之间实现合作,相互之间借力,实现合作共赢,实现房企之间利益最大化。

第八、利用合作向“轻资产”模式转型,比如万科的“小股操盘”模式,已成为房企思考的方向。

“小股操盘”的合作模式是万科总裁郁亮于年初提出的概念,在其看来,这是万科探索合作开发模式的进一步深化,转型之后,万科只占小股份,通过输出管理和品牌来实现公司规模化扩张。

同策咨询研究部总监张宏伟认为,“小股操盘”是一种“轻资产”的合作模式,这种轻资产模式最大的特征就是“同股不同权”。一般来讲,品牌房企会有比较大的收益权利的谈判能力,从这个角度来讲,“小股操盘”有利于提升品牌开发商的净资产收益率,也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模,获得更大的市场份额和利润,进而可以摆脱增长对股权融资的依赖,提高为股东创造回报的能力。

同策咨询研究部监测数据显示,在2013年万科新增加项目104个,其中有约66%的项目为合作、联合方式获取;2014年上半年万科新增19个项目,其中公司持股低于50%的有4个,持股比例为50%或51%的有6个。

万科利用“小股操盘”的合作模式向“轻资产”模式转型,小试牛刀之后已取得了明显的成效,当前,在融资难度增加、成本攀升的市场背景下,“小股操盘”已成为其他房企思考转型的方向。

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