华联股份周剑军:未来零售业态将以购物中心为主导

作为“A股唯一一家以运营社区购物中心为主营业务的上市公司”华联股份,在2014年下半年公告拟出售6处资产,回笼资金近25亿元人民币,同时,拟转让股权子公司旗下购物中心依然由华联股份进行运营管理。在抛售资产的同时,华联股份不仅对另外两家参股子公司进行增资,还在新加坡子公司下设立全资子公司,这一系列的举措目的何在?

此外,在经济增速趋缓,电商、人力资本上升的冲击下,传统的百货零售业面临前所未有的压力。而作为从百货主营业务转型到多业态的购物中心的华联股份来说,整合营运能力如何?面对地产商进军购物中心及百货业纷纷向购物中心转型,华联股份的竞争优势何在?

日前,华联股份董秘周剑军接受了《证券日报》记者专访。据其透露,抛售资产并拥有运营权,对公司来说既能平衡短期内股东利益,又能符合公司快速开店的战略规划,未来还不排除每两、三年出售一定资产,将资产增值收益收入到报表,形成持续收益。他表示,华联股份早在2008年就开始转型购物中心,拥有先发优势,加上华联股份较强的运营管理能力,比进军购物中心的地产商拥有更强的招商能力,并且由于华联股份社区购物中心的定位,使得电商对其冲击相对较少。

“三条腿”走路

尝试管理输出

《证券日报》:出售6处资产目的何在,是为了试水轻资产运营吗?

周剑军:公司卖资产是平衡股东利益的措施,公司和股东沟通的一直比较充分。从目前高速发展的态势来看,公司的盈利能力是受限制的,因为我们每年都会开很多新店,使得三年以上的店面很少,很多店都还在培育期,因此公司在短期内盈利很难出现快速增长。

从另一个角度来看,公司持有的物业,通过成功管理,增值不少,但按照中国会计制度并却不能体现到报表中,通过出售资产的形式能让物业增值的收益体现到当期利润中,同时,公司的仍拥有对物业的经营权,既能平衡短期内股东利益,又能考虑到公司长远规划。如果持续这么做,每两、三年出售一定资产,资产收益进入到报表,能形成持续收益,对投资人来说,能提供持续回报。

至于是否试水轻资产运营,轻资产有租赁,出售资产再进行物业受托管理两者种模式。理想状态下,受托管理的模式是最好,因为它能收取咨询管理费又不用承担项目本身的损益,主要是人工成本,当受托管理的物业积累到一定数量,公司盈利能力就能体现出来。华联股份会尝试加大受托管理的比重;未来,华联股份会采取一方面持续不断出售物业,另一方面续不断获得物业的滚动模式,让自有、租赁和受托管理物业三条腿走路。

《证券日报》:加强管理输出,运营管理能力要很强,公司能力怎么样?

周剑军:华联股份自2008年开始转型,是A股唯一一家以购物中心运营为主营业务的上市公司。从百货转型到购物中心,通过多年的积累,公司的管理能力是没有问题的。公司在转型初期,把曾任职于新加坡德MALL和美国西蒙地产的高管请来,学习他们的先进管理能力,规范运营系统的架构组织架构,对门店经营管理措施进行改进。可以说,目前公司在管理能力上至少是国内领先的,也只有这样公司才有做管理输出的底气。

购物中心最重要的是招商能力要强,华联股份以百货零售起家,依托华联综超,并拥有包括ZARA、H&M、海底捞、新辣道、优衣库、眉州东坡等众多战略合作伙伴,能够保证选定的购物中心在3个月至6个月之间把所有商户招满,这并不是所有的购物中心能够做到的。以华联股份万柳店为例,公司之所以能够以特别合适的价格买到手,是因为开发商招商和运营都碰到较大困难,才让华联股份接手,这充分说明好的运营管理优势能够保证获得好的物业。

《证券日报》:购物中心业态很多,不止只有百货,如何整合?

周剑军:购物中心的租户不止百货还包括餐饮、影院、亲子等多业态,这些都是在转型之前没有涉及过的,需要一定的积累和培养。华联股份转型较早,早在2008年,华联股份就察觉到未来零售业态将以购物中心为主导,华联集团当初制定的战略规划让华联股份至少拥有三年到五年的先发优势,保证了华联在购物中心行业的地位。

公司的定位是社区型购物中心,主要满足三公里范围内居民的需求,因此不会引入太高端的品牌,主要以体验式消费类型的商户为主,满足周边社区居民的日常消费需求。

我们旗下购物中心在今后会加大餐饮、影院、亲子、生活超市等体验消费商户的比例,至少要占到80%。

《证券日报》:如何应对地产商的竞争?

周剑军:购物中心的运营很专业,包括整个商场装修设计和直观感受,以出租率来说,可供出租的面积越多,运营能力当然就越强,地产商通过设计院设计的购物中心不会考虑出租率,可供出租的面积一般很难超过50%,而华联股份自己设计的购物中心出租率能接近70%,这里面涉及动线的合理性,对客流的合理引导能够提高租户的收益,减少招商难度,也是专业运营能力之一。

对购物中心来说,客流是最核心的,也是规划的重点,比如如何利用超市来带动客流,如何让上楼率转化为销售的问题。但中国购物中心基本上都是开发商主导,建设购物中心主因是为了给住宅做配套,以提高住宅的销售,所以地产商对精细化管理没有要求,零售商进来做购物中心,就能明白购物中心运营管理能力的难处在哪里。

未来规划:

购物中心数量占北京一半

《证券日报》:公司的开店计划及选址有何特色?

周剑军:公司会仍然以北京为核心,因为北京的零售商竞争压力比较小,人均零售面积只有上海的四分之一。目前,华联股份运营管理的购物中心数量在北京有14家,未来的规划是做到30家,让数量翻一翻,也使得华联的购物中心数量占北京全部购物中心一半。

至于在外地开设购物中心,公司倾向选择熟悉的区域,并依托华联综超的社会影响力和政府关系,利用集团的协同优势。在公司选址上,华东和西北等华联传统优势地区是发展重点,同时也往二、三线城市渗透,但主要还是省会城市,对商圈要求是城市的核心。

目前,华联股份还不敢贸然进军深圳、上海和广州,原因是上述城市商业竞争太过激烈,几乎所有的一层都做成商业,不考虑面积和居民配比,很容易形成恶性竞争。

《证券日报》:公司在新加坡设立子公司及在香港也有计划投资,目的何在?

周剑军:公司计划在香港和新加坡设立子公司,但香港的公司还没有注册完成,之所以选择“出海”,主要是为了做海外投资,但目前还没有一个正式的规划。

目前来说,公司是希望在境外做一些投资,通过在新加坡和香港设立子公司来引进国外品牌和境外的高级管理人员。

《证券日报》:与电商合作是如何规划?

周剑军:华联股份此前有一家店跟阿里合作,是阿里巴巴主动寻找商家合作的结果。目前是包括王府井、银泰等都尝试与电商合作。

对于华联股份来说,我们并不排除与电商合作,但目前来说二者如果在对等地位的前提下,还找不到合作的方式。银泰之所以与电商的合作还不错,是因为阿里参股了银泰,由于华联股份本身受到电商的冲击并不大,而且我们对电商下一步发展还不好判断,因此还在观望状态。

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