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王健林解密万达执行力:四大方面打造中国第一执行力

2015-01-28 09:21 编辑

对于万达的执行力。王健林讲了四方面特点:第一个是万达执行力强、第二是形成执行文化、第三是执行管理模式、第四是科技保障执行。

万达执行力强

万达执行力强突出表现在两个方面。第一个是说到做到。我们在每年9月份召开万达商业年会,有超过2000个商家参加。在会上,我们就公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。比如我说五一开业,他人员物料配备都齐了,但是我说对不起,要十一了。尽管产品上没有太大损失,但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。所以我们一定要准时开业,让别人准备。

第二点是算到拿到。对于生产周期较长的房地产行业,成本控制是非常困难的,而且还是非标准化生产。一般企业从开工到竣工决算,一般超支15%-20%是正常的。万达这么多年来,所有不动产项目,差不多有100多个,我们的决算成本都是低于我们的预算目标的,或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。从核心来讲,作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。

形成执行文化

第一,以身作则。在公司我都是这样一句话,要求员工做到的,我一定要做到。比如说不搞裙带关系,我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活,那我给他们钱去创业。做到这一点是非常困难的。我希望我的人才来了之后,不要感觉企业是家族式的,或者决策不透明,或者是非理性的。现在我在公司里不报销一分钱,我个人的花销都是自己的花销。我是绝对的大股东,公司也是一家私人公司,但是我自己带头,作为大股东不占小股东便宜。

第二,没有不可能。只要大家经过博弈确立的目标,没有人说完不成或者说做不到。我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。一旦确立目标之后,在万达只有大家为完成任务去想办法,不会为完不成任务找借口。比如长白山国际度假区项目,当时因为要去竞争冬季亚运会,因此一定要在2012年10月份之前竣工,这个项目非常赶,而且要在冬季施工,项目完成之后,我们几百名核心高管,都坐飞机到现场表彰,给施工团队发了重奖。万达执行文化的一个特点就是很少说不可能。任何一个任务还在讨论当中,博弈当中,你就直接否决了,这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难,有可能完不成,你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈,同级博弈,就是要博弈之后形成的任务,才有完成的可能性。

第三,奖惩严格。说起来容易,真正敢奖敢罚的真不容易。比如说武汉的项目,他们创造了项目奇迹,一个公司不到100个人,2012年目标销售70亿,实际销售100亿。奖金敢不敢发?在万达,只要定了目标就完全兑现。还有就是敢罚,我也举一个例子。我们的创业元老之一、某副总裁——我也很欣赏这个人——管招投标,当时要举行电缆招标,我们已经有品牌库了,也都是千亿级的企业,但他极力推荐一个几亿级的企业。那些副总都不同意、不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里,我们马上进行调查,(了解)这里面是有猫腻的,我们马上开董事会,把这个人处理了,因为他触碰到了我们的红线。

执行管理模式

第一,总部集权。权力向总部集中,弱化总经理个人作为。万达的总经理和副总经理经常是轮换的,不存在不服从,不服从就解雇。不然的话,大家都想在北京、上海了,那公司怎么发展呢?当然也有一些老员工,家里有困难的,那是个别讨论。

第二,垂直扁平管理模式。成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。这些人员满三年轮岗。地区一把手、各个地区之间形成既支持又有制约的关系。

第三,强化监督。人的天性本身是有弱点的。很多人的性格也会发生变化。我经常说靠制度不靠忠诚度。制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任。比如招投标,所有行业都有品牌库,品牌仅限三家,最多五家。为什么只显示前五名?因为是优质公司,操作空间小,只有入了品牌库才可以参加投标。包括商家也要进入品牌库,防止招商方面的漏洞。而且我们分级,哪些级别商家可以进入什么等级的店,尽可能减少操作自由。

在强化监督方面,主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团其他的什么都不管,这些年来连法人代表我都退出了,只管一个部门就是审计部。审计的人懂业务,建立很大的权威,这也是保证我们不冲高压线很重要的一点。举一个例子,我们在漳州公司的副总还有销售经理,在完工之后,他们把房子用一批身份证都给买了,然后再搞转卖,贪了好几百万。后来我们查出来了,我们内部研究,绝对不能简单处罚,而是追究刑责,向检察机关提起公诉。不是我狠,过去十几年来都是开除就完了,后来发现不行。

科技保障执行

第一,高度信息化。我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化,手机上就可以批文件。除了移动办公,还有很多管理方面的信息化,我们所有的工程进度都由探头来管理,探头进不去的我们要求录像。所有的招投标高度信息化。信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大幅提高。

第二,计划模块化。每个人都有经验,但是靠经验靠不住。一个人干过10个万达广场,也不一定清楚每一步应该怎么做。因此我们搞了一个工作计划模块化软件,比如我们把购物中心从开工那天一直到开业,一般来说是两整年,编写成360多个计划节点。这个节点由平行线和纵线相交。对于每个人来讲,把自己的事情完成就可以,这个计划节点做好之后,编入我们的信息系统当中,正常运行就是绿灯,有一周任何一个行业或者是任何一个方面计划没有完成工作量,自动亮黄灯,黄灯亮了再一周,还没有解决问题,就是红灯。红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚。黄灯亮了如果处理好,自动转化为绿灯。另外,三个黄灯相当于一个红灯。为什么万达总可以按期开业,核心来说就是计划模块化管理。

第三,慧云集成化。在大的购物中心当中,在过去都是各管各的。一方面浪费人力资源,第二,确实出过若干的风险。2013年完成慧云研发,把所有管理包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等所有东西都集成在一个超大屏幕上,一间机房完全计算机化、智能化。比如说空调,一个地方的人非常多,就自动加大送风量,人比较少,就会自动降低送风量。这些东西保证了执行,保证万达不犯错误。

万达的执行力是靠制度、文化,严格的奖惩以及科技手段才锻炼出来的,不敢说在世界,至少在中国是第一的执行力。现在没有一个企业敢说什么时候开业就什么时候开业,而且成本完全在控制之中。当然,还有很重要的商业模式(这个因素)。这些保证了万达连续8年的30%以上的环比增长,而且过了千亿规模之后还保持着30%的增长,去年资产做到了3800亿元。按照这样的速度,2015年之后,即便是我们减速到15%,到2020年也可以做到1000多亿美元的年收入,上万亿的资产。2020年万达绝对会成为世界前几十名的超级企业,而且我们要求20%收入来自海外,成为一流的跨国企业。

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