2015年房地产考验:商业地产重返一二线城市动因分析

最近房地产领域有一种思潮叫“重返一二线”,这种反思主要是在2013年大规模出现的,也是随着“阳光城”等几个房企在一二线市场布局获得极大成功而兴起的一种论调。

其实这里可能存在两个相反的逻辑方向,一个是房地产经营逻辑,一个是零售物业经营逻辑。

商业地产的地产属性

从房地产经营逻辑上看,“重返一二线城市”似乎是一个相对正确的判断,主要基于以下几个大的发展趋势:

1、大城市刚需市场规模远远超过三四线市场规模;

2012年的成交情况表明,一二线城市主要成交产品的面积在120平方米以下,144平方米以上的产品去化比较困难。到了2013年,情况更为明显,随着房地产调控政策总体上向适应市场化、逐步构建长效机制转变,在相对平衡的政策预期下,一二线城市刚需持续释放,百强房企,特别是前50企业在城市选择、产品结构、推盘节奏等方面做出了明显调整,以顺应持续分化的房地产市场走势。前50强企业重点项目(指企业2013年销售额最高的10个项目)销售中,一二线城市销售贡献占比高达84.9%。而刚需型产品占比 高达84.2%。其中万科2013年就仍以中小户型普通商品房为主,144平方米以下户型占比达到91.5%,而以往以大户型产品开发为主的金地集团经过两年多的产品结构调整,2013年144平方米以下中小户型占比达到70%,同期销售额增长31.7%,成功实现业绩逆转。

2014年1-2月,前15强标杆房企,拿地总额达到了784.8亿。其中在一二线就达到了687.68亿,占比高达88%。包括近三年在北京土地市场表现低调的远洋地产,一开年短短8天内,便斥资73亿元连续斩获北京三宗地。这一方面反映了企业对部分三四线城市房地产市场风险的认识逐渐深入;另一方面也反映出企业城市布局策略的回归。在市场不确定性较强的大背景下,房企选择回归深耕优势城市,不仅有助于企业控制成本,还有利于深掘品牌价值,获得良好的业绩。

2、一二线城市是人口流入型市场,从增长性看,可持续发展潜力更大;

从流动性上看,目前人口仍呈现从三四线城市以及农村向一二线城市流动的趋势。三四城市的人口流动性很低,没有什么增长,人口增长速度很慢,导致其消费需求是有限需求。这种有限需求在第一轮消费完毕以后就很难有新的消费了,不管是买房子的去化率还是价格增长,其因为有限增长导致了在一定时间内都呈现下降的趋势。这对开发商的风险就比较大。而一二线城市本身就拥有稳固的产业结构、巨大的经济规模和人口总量,这是长期快速发展的沉淀,也为城市的未来发展提供了更好的条件。坚实的产业基础提供了丰富多元的就业机会,再加上高水平的劳动报酬,使得一二线城市对人口仍有拥有非常强的吸引力。另外,一二线城市交通的快速发展也支持着城市对人口导入的容纳能力,而优质的教育资源也在强化人口导入的驱动力。

3、大多数房企目前的核心战略是高周转、快速上规模;

由于限购、限贷等房地产宏观政策的调整,为了避免被挤出局,目前绝大多数房企重返一二线市场符合他们的战略诉求(战略方向是否正确不在此讨论);降低库存是提高周转率最快的方式。进入2014年,房地产市场正经历着一系列变化,特别是当行业毛利率下降已成为一个必然趋势时,注重大众化市场、追求成本领先的“规模增长模式”受到冲击较小,注重小众细分市场、“高毛利率增长模式”正在丧失。一些房地产公司由之前的单项目高回报率向高周转率转变,也是应对市场变化的策略。对房企而言,谁跑得更快谁就更可能占得先机。三四线市场从过去蓝海市场也正在变成红海市场。房企前一轮在三四线城市疯狂拿地的结果正在显现,这一点从近期三四线城市的降价风波从也可以窥得一二。

所以从房地产经营的逻辑上看,“重返一二线”确实是符合房产商战略的选择之一。

商业地产的商业属性

我们现在谈论的商业地产,大多数情况下还特指零售物业。而从零售物业经营逻辑上看,“重返一二线”可能是一个不存在的命题,三四线零售市场和一二线的零售市场是完全不同的市场类型。这意味“三四线市场”的零售产品和“一二线市场”产品的成功关键因素也有很大区别,从较长远的时间看,这种情况不会有根本改变,也就是说两个市场的玩家根本上就不是一群人。

从全球的零售市场上看也是这种情况,Walmart与Target的目标客户一直就不尽相同,各有各的打法。中国市场上有很多非常善于做三四线市场的零售商,例如“步步高”这样的企业,当然也有很多非常善于做一二线市场的零售商例如“华润”。“企业基因”在这里边起到了决定性的作用,并一直支撑着两个不同的市场类型存在,即通常意义的双A市场类型,一个是“A Market”,一个是“Average market”。 “三四线市场”的玩家Trade up进入“一二线市场”的转型并不容易获得成功,反之亦然。

全球零售市场上也反映了类似的规律,除非城镇化高度发达,才能使之进一步趋同,但也无法融为一个完整的单一市场类型。也就是说“A Market”和“Average market”最终所反映出来的是一种均衡模型,而不是完全替代型市场模型。

我们可以举一个比较有名的例子“步步高”,湖南的这家企业的成长策略就是在三四线城市开购物中心和做零售。当分析所有企业的市值增长时就会发现,步步高是市值增长非常快的一家企业,在湖南已经开了8家三四线城市的购物中心了,都很成功。但是如果换其它开发商来做这个开发,地域上对三四线城市零售的了解和理解是不够的,他们需要更认真的去研究零售的发展规律是什么,怎么去铺货。

目前许多购物中心对对当地租户资源的挖掘或者是泛区域资源的挖掘是有偏颇的,有些开发商在四线城市做项目招商总是希望招一些全国性的没有进入这个区域市场的等等。这是非常困难的,因为全国型品牌有他们自己的进入策略。如果从实操的角度来看,非常有必要在区域型品牌和当地性品牌上进行挖掘。我们建立的28个城市的品牌数据库,特别是当地品牌的数据库,来帮助客户进行招商。许多区域性品牌很重要,但他们恰恰是被忽略的。中国的品牌特征,大多数(包括大城市)区域型的购物中心当地的品牌要占到60%,全国性的品牌大概占40%左右。以大卖场为例,欧洲大卖场的品牌符合率70%左右,中国的大卖场大概不到50%。这是由供应链决定的。所以从组织结构设计上,比如家乐福、沃尔玛原来的设计都是希望能做集中采购,但现在他们都是区域性采购了,但现在购物中心的经营者却很少这么想问题。

不同房企的战略选择

对于以住宅为核心发展的和以零售地产为核心发展的企业来讲,总能做出有利于自己的战略选择,而以复合发展为核心的房企在将来需要有更大智慧去平衡两种市场类型,“土地综合收益最大化”的商业模式在地域选择战略将遇到更大的挑战几乎是无法避免的。

以住宅地产为核心的企业重返一二线符合其高周转、上规模的核心战略,而以商业地产为核心的企业需要根据自己企业的基因和竞争优势选择“A ”或“Average market”,不存在“重返”的问题。

但以复合开发为核心的开发商将面临较大战略平衡的挑战,与一些已经取得了市场地位或品牌优势的对手比较而言,似乎只有通过合作或出售资产的方法来寻找答案,或者集中精力寻找真正有价值的产品来建立自己的竞争优势;另一方面如果坚持在三四线寻找机会,将面临住宅去化及核心产品优势的双重挑战。

由此看来,“产品价值最大化”的商业模式可能在挑战地块“综合收益最大化”的商业模式,对细分市场的竞争能力的把握越来越关键,随着产品线细分越来越明显,专业性开发似乎开始变得越来越重要,不管你是旅游地产、养老、零售或是其它。开发商必须认真对待跨界经营的专业挑战以及面临的风险,以前靠“形式上的产品”来拿地从而进行大规模的住宅开发的时代一去不复返了。

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