购物中心管理的核心要素是人 要做高效的“人贩子”

中国的购物中心起源于90年代,真正发展是在本世纪,90年代中国的购物中心实际是按照美国的模式来做的。中国的购物中心还有一个特点,不是从日本的土地稀缺出发,美国从造镇运动出发,中国的购物中心仅仅是作为商业业态,是从市中心开始的,所以它是作为商业业态的革新来做的。

这里说一下中国的商业模式,中国典型的商业模式有三种:

1、自营模式,比如大型的超市,超市是采购、进货、自己经营。有人说超市的采购不花钱,把东西拿进来,60天以后付钱,但是你定了人家的货,这个货引来了就是你的,60天以后你要还人家的钱,你不能退货,牛奶买回来了,你不能还给人家,那是不行的,所以本质上还是自营,自己要对自己的商品负责,自己负责采购。

2、联营的模式,比如百货店,北京的王府井、西单、新光天地,都是联营的模式。由开百货店的品牌拥有者,比如王府井和品牌商结合,品牌商出商品、出推销人员;商场的组织者,也是品牌拥有者出场地、出品牌、出管理人员,两者结合起来。商场的管理者收银,掌握现金流来运作;品牌商降低开店成本,双方按照销售收入来提成,相对品牌商来说,一次性投入少一点,风险相对小一点。联营模式发展到上世纪末、本世纪初到了一个疯狂的阶段,就是返券销售,疯狂折扣,这样做带来了两个问题:第一就是发展商(品牌商)为了拓展,由于资金有限,大量地占有小商家的货款,时间超过了原来的合同规定,合同规定一般是60天,他们一般都超过了这个规定;第二由于大量的促销活动开展,原来规定的三七分或者多少分带来了很大的问题,品牌商的利益就受到了极大的损害,所以服饰品牌的拥有者,他们对百货商店是又恨又爱,已经是忍无可忍了。

3、租赁模式。在这种情况下,购物中心出现了,购物中心是以租为主,所以中国的购物中心是逼出来的,从商业业态来说,购物中心就是第三种经营模式,租赁模式,自己租房子、自己经营。

这三种模式,相对来说各有优点缺点,也各有各的特点。我们购物中心租赁的模式,在管理上带来了很大的问题,购物中心租出去你什么都不管就是一盘散沙,如果我是设计购物中心,根本的问题只有一个字:人。

做购物中心的人是一个人贩子,是贩人的,你把人贩进来,贩给不同的商家,是你的本事,进来一个顾客,贩给服装商买了衣服,贩给了餐饮,吃了饭,贩给了电影院,看了电影,这就是你的本事。作为购物中心,就要让人很方便地进来,人家要是走到跟前还不知道这是购物中心,你就错了。

所以,购物中心的核心,作为管理者的要素就是人,所以围绕着怎么把人吸引进来、服务好、侍候好,为商户引来不同的客源,这是我们的实质。

所以我们研究的主要问题就是客人,我们的客户。

所以购物中心的管理组织及管理架构是非常重要,购物中心是做生意的,你招进来的商户,你花钱就要有限,你花钱是固定的,因为人家的租金是固定的,你的物业管理费也要分摊的,你替商户节约管理费,他就感谢你,你浪费管理费就是犯罪。所以购物中心就要用最精干、最有效的组织及架构来管理购物中心。

财务管理(收入模型与预算管理),购物中心的收入模型、预算管理非常重要,因为租金是有限的,所以怎么样进行管理、把财务做好,这是购物中心第二个要素。

业态构成及招商,做购物中心要把人贩好,但是你要贩好,购物中心的招商是有度的,我们购物中心招商的时候,要考虑到购物中心的渐进过程,就是购物中心的成熟是渐进的。我要进行预算,购物中心开出来以后,第一年的客人每天大概是多少,你不要按照第一天为主,第一年估计一天来五千个人,养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢?你要先估算一下。第二年达到八千人了,第三年可以达到一万五千人了,当你达到一万五千人的时候,你还能拿第一年的店铺接待客人吗?人山人海,客人不会高兴的,这时候你就要把品牌多起来、店多起来,这就是根据人流的情况,开始开店的时候,店铺的数量少一点,鞋店开几个、服装店开几个、餐饮店开几个,要算好。

所以,业态的构成及招商的根本,就是根据不同的阶段来规划购物中心。

此外还有营销企划,物业管理要把成本控制住,客户管理要把客户的服务做好。

1、购物中心管理架构设置原则

精干高效原则

我们原来在新加坡做购物中心,参考的凯德的模式,他们的一个购物中心只有5—8万平米的购物中心,管理人员不超过三、四个人,这里不算两大部分人员:保安人员很多,这是中国特色,新加坡的8万平米的购物中心,只要5个保安;清洁这块肯定是外包的,他们设备维护是自己人,这个是包不出去的,这是最值钱的家当,要自己管好。至于说维修、每年的维护,专业公司来进行维护,比如你买的凯利空调,凯利来维护。

专业分工原则

能外包的就外包,我们中国人的观念就是多子多孙多福,其实这是最不好的想法,我是这样想的,如果自己养一个人一块钱,外面包一块五,你宁可包出去,你招一个人进来,工资一千块钱,外面包一千五百块钱,但是你进来这个人,一个月打一百块钱电话,使用你的纸张一天五毛钱,使用你种种的资源,算起来远远不止一个月五百块钱,他要使用你的资源,因为是你的人,所以这些东西有些人算不过来,他说这样便宜,我们自己养的人才800块钱,人家聘一个保安要1200块钱,但是你800块钱还要给人家涨工资,到年终还要发钱。保安公司你多省心呢,到年终你也不用给钱的。员工就不一样了,今天看你高兴了,递过来一个条子,让你签字,你不就要花钱嘛。明天看你生气,谁都躲你远的。所以购物中心要算大钱,不要看小钱。

(3)围绕主要职能而设原则,重点强化招租及市场推广。

(4)国际化管理原则,按照国际购物中心通用管理架构设置。

2、购物中心中心组织架构基本构成

购物中心的中心组织架构基本是一个总经理管四个部门:租赁部,租赁部就是招租,随着时间的延长,你加密的过程,利用资源的过程;物业部,管好你的保洁人员和保安人员;企划部;财务部。

除了四个主要部门外,还可根据情况设有行政和信息技术。

美国的西蒙大区的经理下面就只有四个人,他一个月就开着车到他管辖的店去逛,比如我管两广,一个月就在广东广西转,唯一的工作就是店长叫过来,两个人喝喝咖啡、聊聊天,就这点事。但是我们这里总经理就要有秘书、有司机,所以财务部跟你的办公室管内勤,我们弄一个文具、发个服装还要人管。所以这些机构都可以合起来。

这是新加坡凯德的管理架构,租赁部管招商、商户资料统计、法律事务;物业部管维修、维护、停车场管理;市场部管现场管理、企划形象推广,现场管理就是店面形象管理,购物中心会限制你这个店里从哪里到哪里的部分是你的,你如果出来你就违反法律了,但是有一条,三八线里面的这一部分你办任何事情必须经过我审核,这个就由市场部来管,不仅仅是推广,还有一个形象设计的作用。财务部管租金收取、出纳。

这是我们北京华贸中心的管理架构,招商部负责分业种招商,租户资料统计,大租户管理;华贸天地有一个18万平米的大租户,所以他们购物中心对这个大租户有一个公关工作,我们很多的购物中心做一个主力超市,有一万五千平米,这就是大租户,大租户不是谁都能管的,指定一到两个人管,这个人要参与到大租户的管理工作当中;物业部负责维修(外包)、维护(外包)、停车场管理,他们的外包是请的香港的公司;营运部负责现场管理、综合协调,就是每天的巡场工作;财务部负责财务的相关工作。

北京华贸的管理架构,也是四个部门,内容也基本差不多,只不过北京华贸是营运和管理分开,管理部相对来说把内部管理都放到了管理部。

这三个模式当中大家都可以看出来,一个是外资的,一个是中外合作的,一个是内资的,从管理的模式上,我们可以看出,部门设置基本差不多,管理的倾向性不一样,比如新加坡的管理模式,相对来说比较注重我们讲的推广、商户的招租,那么,华贸的模式比较注重客户管理,华联的模式比较注重店装和招租,就是现场管理,说到底就是对客人的管理,各个模式有它的不同。

客户管理实际上是两个概念:一个概念是商户管理;一个是客人(消费者)。因为消费者是有投诉的,购物中心的消费者投诉处理跟百货店是不一样的,所以他投诉的时候,首先是到总的服务台,当然我们希望他到店里去投诉,店里可以直接处理掉,当然他要投诉到你这里,你要先处理掉,再到店里去协调,你不能把问题扔出去的,这就是客户的维护。在中国的购物中心,非常注重消费者的管理和消费者网络的建立。这是中国特点,在国外我从来没有看到过购物中心发会员卡,你的会员卡又没有什么号召力,不像百货店发会员卡,可以积分,这是各收各的钱,你怎么管呢?但是这是中国的特色,中国的特色很注重客户,就是消费者的权利和利益,所谓的利益就是小便宜。

3、购物中心收支模型

购物中心的收入分为三部分:租金收入、物管收入、企划促销收入。企划促销收入是比较大的一块。

支出:内能源及运营费,租金及利润、企划支出。

我们首先要把物业管理费的收入和支出对应起来,电费的消耗、水费的消耗、能源的消耗、人员的维护维持要正好与我的物业管理费的收入相称,以支定收。

租金收入主要是成本折旧、装修折旧、一部分利润,比如每年5—6%的资产递增,成本降低换来租金收入。

企划收入可以作为购物中心人员的激励,购物中心这一部分的收入如果多的话,我可以激励你。

从盈利点来说,我们可以从租金收入和促销收入当做我们的利润点,前面的物业管理费最好是收支平衡。

管理人员做预算的时候要有一个指导思想,什么都想赚钱就不好了,哪些应该赚钱,哪些不应该赚钱,要跟大家讲清楚。

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